Un buen comercial
No tiene un cargo especialmente relevante en la empresa, pero infunde respeto a todo el mundo. Desde la recepcionista hasta el director general, toda la plantilla reconoce un “mérito especial” a este “empleado especial”. ¿Su secreto? Generar un tercio de las ventas anuales de la compañía. Es el mejor comercial de la red de ventas. Posee ese talento único, que los cursos de gestión comercial tratan de transmitir a sus participantes: sabe vender. Es un veterano, un corredor de fondo. Conoce al dedillo todos los trucos para superar los objetivos de venta que le han asignado. Se las apaña para seducir al cliente potencial y mantener al cliente antiguo. Acumula teléfonos y contactos por los que la competencia pagaría millones. Y opera por libre. Nadie en la compañía osaría imponerle un horario estricto o unas condiciones de trabajo idénticas a las de otros compañeros porque todos asumen que de su libertad de movimientos depende, en gran parte, la cuenta de resultados. El buen comercial es uno de los elementos mejor valorados de cualquier empresa. Tal vez le cueste funcionar en equipo y someterse a la disciplina que exige cualquier corporación, pero vende mucho y vende bien. Sin embargo, lo que pocos de sus superiores sabrían aclararnos es si nuestro excelente comercial está al servicio de la compañía o.... la compañía al servicio de nuestro excelente comercial. ¿Controlamos a nuestros vendedores o ellos nos controlan a nosotros? Asumámoslo: en ocasiones, la respuesta podría asustarnos. Los buenos comerciales contribuyen, sin duda, a elevar el crecimiento de la empresa. Su aportación a la marcha de la compañía es admirable e incuestionable; pero si por encima de ellos no hay una estructura sólida que marque las pautas, se corre un riesgo evidente: dejar las relaciones con los clientes única y exclusivamente en sus manos. La mayoría de estos “comerciales estrella” cree que los clientes son suyos, y no de la compañía. Es frecuente, de hecho, que utilicen expresiones como “mi cliente” o “mi contrato”. ¿Es esto malo? No, si sólo denota una profunda implicación con los objetivos de la empresa. Sí, cuando bajo este tipo de afirmaciones se esconde la realidad: sólo el comercial maneja la relación con unos clientes sobre los que la dirección de la empresa no sabe casi nada. Hacer que el vendedor comparta con toda la compañía la información que posee no sólo es un reto para sus superiores, sino una obligación. Los programas de CRM (Customer Relationship Management) persiguen este objetivo, pero lamentablemente fracasan casi siempre. Basta ponerse en la piel de un comercial veterano para entender que guarde como oro en paño los secretos de su relación con los clientes, porque sabe que ésta es una de las armas que le garantiza la permanencia en la empresa. Pedirle, por tanto, que se limite a “volcar” todos los datos en un sistema informático común es imponerle una tarea a la que siempre será reticente. La clave está en el intercambio. Cualquier estratega sabe que la información se da a cambio de información. Si somos capaces de proporcionar a nuestros comerciales pistas y datos sobre dónde y cómo vender más, si les ayudamos a cumplir sus objetivos indicándoles hacia qué clientes potenciales deben dirigirse, si les evaluamos con justicia sabiendo que no siempre vende mejor el que más vende, podremos pedirles a cambio que nos pongan al día sobre la realidad de un mercado que, en ocasiones, conocen mejor que nosotros. Sólo las técnicas de “inteligencia de clientes” permiten que la información no se acumule en unas únicas manos, proporcionando a los directivos una imagen clara de la cartera de clientes y facilitando la labor de la red comercial. Si la venta es un arte y tenemos en casa a auténticos genios, hagamos de la empresa el mejor de los mecenas...
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