| Lideres. Ley de Atracción. | ||
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viernes, 30 de abril de 2010
Lideres.Ley de Atraccion.
Mas de Liderazgo
El Liderazgo es entonces el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Pero para ser un muy buen líder se requiere: Carisma, porque no existe la posibilidad ni ha existido un líder que no sea apreciado por las personas o sus seguidores, empleados, etc Inteligencia, porque es necesaria la inteligencia en este proceso antes que el instinto por ejemplo? Porque para ser un buen líder es necesario pensar, dimensionar, analizar y finalmente diseñar estrategias para lograr un objetivo mancomunado, Poder de convencimiento, si no contamos con credibilidad, si no sabemos expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es muy difícil convencer, Sensibilidad, Observemos que en todo sistema el punto fundamental es siempre el mas flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad pues es muy difícil ser líder, Integridad, Tener valores y representarlos resume fundamentalmente contar con Integridad, va de la mano con la ética y la forma en que los valores se han gestado en nuestro interior, Arrojo, o valentía, si tememos decidir por nosotros mismos y asumir el reto del liderazgo en nuestras actividades es muy poco probable que nos podamos descubrir como líderes, La imparcialidad, esta objetividad e independencia es fundamental sobre todo al momento de asimilar las opiniones externas acerca de nuestra idea liderada, necesitamos aceptar el error como una posibilidad, Ser innovador, las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas y sobre todo: Tacto para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su propia voluntad, motivándolos permanentemente, estimulándolos y así alcanzar las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales, y lo mas importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida ya que el liderazgo es un proceso vincular.
El líder es esa persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida, recordemos una sabia frase de J. C . Penny, decía: "Estoy agradecido con todos mis problemas , después de resolver cada uno que se me presentaba, me volvía mas fuerte y mas capaz de enfrentar los que estaban por venir, crecí en todas mis dificultades "afirmaba el fundador de las famosas tiendas J.C Penny´s en Estado Unidos hace algunos años. Este es un ejemplo sencillo que nos enseña a enfrentar con valía y fortaleza un proceso de cambio como lo es tomar las riendas de nuestro propio liderazgo.
Para ejercer un Liderazgo realmente efectivo, necesitamos de lo enunciado anteriormente, pero el secreto real se logra gracias al componente fundamental de cualquier proceso, La Actitud Mental Positiva y la organización adecuada para una vida muy bien llevada; la cual va a depender no solo de la forma en cómo veamos nuestra existencia en el pasado y en el presente inmediato, también depende de cómo veamos nuestro futuro. Yo soy de los que pienso que si nos fue dada la capacidad de soñar fue por algo en especial, y ese algo especial, es que podemos convertir los sueños en realidad, ¡cada uno de ellos! Pensemos en lo siguiente ¿Cómo es que hacen las personas de éxito, los líderes reales para mantenerse donde están por ejemplo? No se quejan a cada momento, son proactivos. Entonces es imprescindible para el logro de lo queremos, que es una vida entera de liderazgo y pensamiento positivo el soñar y visualizar…, pensar en lo que deseamos pero con mucho ánimo. Hay que pensar, visualizando y desear con la misma emoción que nos produciría tenerlo todo en este mismo instante.
Divide y perderas ........
Sabemos que el mundo de los negocios, de las empresas, lo caracteriza la competitividad feroz y en muchas ocasiones, desleal. Parece como si todo vale en pos de mantener posiciones en los mercados. Existe incluso el espionaje industrial y por ello muchas compañías invierten mucho dinero en evitarlo con estrictas normas de seguridad.
Puede que esta cultura de la competitividad, que muchos directivos viven y transmiten en el seno de las organizaciones, no sea la estrategia más adecuada para crear una misión compartida.
El equipo directivo, y en concreto los responsables de los departamentos de recursos humanos, es responsable de utilizar como herramienta de gestión corporativa, el lema “une y vencerás”.
Deben transformar las artes de la guerra, en las artes para la paz; sembrando de esta manera la semilla de la prevención de posibles conflictos.
Hoy día, está muy estudiado y demostrado, que el trabajo en equipo, la motivación de todos los trabajadores, el buen clima laboral, son requisitos sine qua non para el buen funcionamiento de las empresas, y ello se consigue con la cultura del compromiso de todos los miembros de la empresa.
La cultura de “la unión”, de la colaboración interdepartamental, de la buena convivencia laboral; hace surgir en el seno de la empresa el espíritu de equipo, el entusiasmo y la automotivación de los trabajadores, una proactividad colectiva.
¡Qué importante es el estilo de liderazgo de los directivos! ¿Es posible crear una cultura de empresa basada en, “unir en la diversidad”, con un estilo de dirección autoritario? Si el estilo de liderazgo afiliativo, democrático, es el que más y mejor genera una cultura de compromiso, de identificación colectiva con la misión de la empresa.
¿Por qué no es el más utilizado por los equipos directivos? ¿Acaso da miedo perder parcelas de poder, a que el personal manifieste sus quejas y críticas a la dirección?
Lamentablemente, son muchos los directivos, que en pos de la productividad y la rentabilidad empresarial, siguen utilizando unas obsoletas y contraproducentes herramientas de gestión corporativa.
Habría que contabilizar y exponer a las juntas de administración las grandes pérdidas que ocasiona dividir al personal, enfrentarlo, enemistarlo, generando desconfianza entre todos los trabajadores, creando la cultura de la competitividad interna. Tanto dividen, que aumenta el absentismo en sus dos vertientes: presencial y de baja por enfermedad; se incrementa la conflictividad interpersonal e interdepartamental, generando un pésimo clima laboral que redunda en un mal servicio a los clientes y en productos de poca calidad.
Deberíamos hacer una pequeña reflexión y preguntarnos ¿No es más saludable y beneficioso para todos, compartir un proyecto común al servicio de la sociedad, uniéndonos en las dificultades de la vida laboral?
http://www.deganadores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=377:divide-y-perderas-la-estrategia-empresarial-en-las-empresas-para-alcanzar-el-exito-hoy-en-dia-debe-ser-une-y-venceras-&catid=12:management&Itemid=16jueves, 29 de abril de 2010
Enfoques del Marketing
CRM .Trato y Expectativas para con el cliente
Es hora de cambiar,no te parece?
miércoles, 28 de abril de 2010
Empresas competitivas
Empresas competitivas
Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
- La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
- La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
- La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
- ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
- ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
- ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
- Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
- Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
5.1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:
- Amenaza de nuevos entrantes.
- Rivalidad entre competidores.
- Poder de negociación con los proveedores.
- Poder de negociación con los clientes.
- Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Vendedores,Asesores
Para pensar siempre......
martes, 27 de abril de 2010
Tenacidad Abraham Lincoln:
Algunas Tecnicas de ventas
3. Técnicas de venta
Mi ya larga experiencia en el terreno comercial, me ha demostrado la gran importancia que para el vendedor tiene trabajar con una estructura de trabajo. Por ese motivo, he considerado conveniente profundizar, en algunos casos, incluso con ejemplos, que espero orienten al lector en el apasionante mundo de la venta, mientras que en el resto del libro se ha estimado suficiente indicar los instrumentos y herramientas de trabajo actuales. Además, pretendo que el lector sepa diferenciar entre vender y despachar, ya que esto último es lo que aún se está haciendo, y sólo a través de la gestión profesional de un vendedor se posicionará el «arte de vender» en el lugar privilegiado que le corresponde dentro del mundo empresarial y social. En cualquier caso, la naturaleza nos ha dotado con dos oídos y una boca, lo que significa que debemos escuchar más al cliente que hablar, con ello conoceremos sus necesidades y sabremos, por tanto, aportar soluciones más que productos.
3.1. Una mirada retrospectiva en la historia de la venta
Se puede afirmar que la venta existe desde los orígenes de la vida. Se ha dicho que, en realidad, la primera venta la realizó Eva, en el Paraíso, cuando persuadió a Adán para que la ayudara a comerse la manzana. Aunque no nos remontáramos tan atrás, sí podemos decir que, probablemente, el mundo no sería el mismo si no se hubieran producido las transacciones comerciales desde la antigüedad.
Gracias a la venta y a los que ejercían tan digna profesión se han producido avances tecnológicos y se han facilitado cambios, propiciados por aquellos vendedores que a la vez eran inventores hasta llegar a uno de sus mejores exponentes como fue Henry Ford, que facilitó un gran impulso a la economía de los países.
El vendedor profesional aún sigue siendo en el siglo XXI la punta de lanza del futuro de las empresas, y ellos determinan parte de su éxito. El siglo XX experimentó profundos cambios dentro del mundo de la venta; hace más de 55 años no era difícil vender, ya que la mayoría de los países habían pasado una guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos, fundamentalmente de los básicos, era casi la norma. En estas condiciones la gente compraba lo que le ofrecieran sin tener que realizar complicados procesos de elección. Es a partir de los años 50, con la fabricación en cadena y la proliferación de productos y servicios, cuando comienzan en Europa a utilizarse algunas técnicas de venta que, generalmente, venían importadas de los EE UU.
Las técnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del vendedor. La mayoría están basadas en la Psicología, la Sociología y, fundamentalmente, en la observación del trabajo de los mejores profesionales de la venta. Pero no es suficiente con el conocimiento de estas herramientas. Los vendedores deben ser, además, hábiles en su manejo, por lo que necesitarán entrenamiento y experiencia para poner en marcha un proceso de venta.
Uno de los sistemas más clásicos de venta que tuvo gran éxito, e incluso hoy en día tiene vigencia, es la venta a través del método AIDDA que, en el año 1947, Percy H. Whaiting presentó en su libro Las cinco grandes reglas de la venta, cuya importancia ha sido trascendental en la historia de las técnicas de venta.
En ellas se seguía, por primera vez, una sistematización de todas las técnicas elaboradas con anterioridad desde las importantes teorías de Elmer Wheeler y de Dale Carnegie. El método AIDDA sigue teniendo vigor hoy día, puesto que es compatible con otros sistemas y técnicas que se han puesto de moda con posterioridad.
AIDDA es la palabra nemotécnica de:
A: Atención.
I: Interés.
D: Demostración.
D: Deseo.
A: Acción.
Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la conversación de venta debe captar la atención del cliente o posible cliente para en el segundo paso conseguir su interés. En la siguiente etapa, el vendedor demostrará al cliente cómo su producto o servicio satisfará las necesidades de éste, incluso utilizará pruebas, si fuera necesario. De esa manera va a hacer crecer su deseo de compra y le llevará en la última etapa, denominada acción, al cierre o remate de la venta.
3.2. Vender satisfaciendo necesidades
Más de 85 años después, sigue siendo totalmente vigente la teoría expuesta por el psicólogo E. K. Strong, en un escrito del año 1925, en el que anticipó el sistema de satisfacción de necesidades o deseos como una teoría de venta. Strong insistió en la importancia de hallar apelativos o puntos de venta por medio del análisis del producto a vender, relacionando éstos con las necesidades del posible cliente, en contraste con los sistemas de venta a base de respuesta al estímulo y venta formulada, que tienden a ser situaciones controladas por el vendedor.
Al emplear la teoría de venta referente a la pura satisfacción de las necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del cliente, orientándolo hacia él, y la mejor forma para ello es interesándose por sus necesidades o deseos.
Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben seguir en la actualidad tanto los profesionales del marketing como los de ventas, puesto que no se trata de hacer una venta esporádica o puntual. Más importante que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad. Eso únicamente se conseguirá con la filosofía del yo gano-tú ganas. Veamos algunas definiciones de qué es vender basadas en esa filosofía.
«Vender es el proceso por medio del cual el vendedor averigua y activa las necesidades y/o deseos del comprador y satisface los mismos con ventajas o beneficios mutuos y continuos para ambas partes.»
O esta otra:
«Vender es el proceso mediante el cual el vendedor consigue que el cliente piense o actúe de una manera no prevista por él. Y en beneficio de ambos.»
http://www.marketing-xxi.com/tecnicas-de-venta-100.htm
gracias,
Perseverancia
Cisnes negros y algo mas...
lunes, 26 de abril de 2010
Michael,Porter
Alejandro Magno. 21jul356AC. 13jun323AC
Marketing Corporativo ,Mundial 2010 .Sudafrica
Orientacion del Marketing Estrategico
En esta misma dirección, autores como Arndt (1979), Day y Wind (1980), Greyser (1980), y Day y Wensley (1983), e instituciones, como el Marketing Science Institute, han manifestado su interés en la integración del marketing y la planificación estratégica para desarrollar una orientación estratégica de marketing. Todos coinciden en que el modelo tradicional, que incorpora un efecto unidireccional estímulo-respuesta entre la empresa y el entorno, es insuficiente. Se postula que el marketing también puede influir en el entorno, con lo que surge la necesidad de centrarse en las relaciones transaccionales entre el vendedor y el comprador, poniendo énfasis en las interdependencias, interacciones y reciprocidades entre ambos (Arndt, 1983).
Diversos autores han propuesto modelos integrales de marketing, como Wind y Robertson (1983), que afirman que la perspectiva estratégica enriquece, amplia y aumenta la importancia del marketing, incluyendo no solo las funciones tradicionales sino también una visión estratégica de las decisiones de la empresa. Su modelo se basa en la interrelación existente entre tres grandes factores: 1) oportunidades y amenazas del mercado, y análisis de puntos fuertes y puntos débiles de la organización; 2) la suma de las dimensiones estratégicas del marketing, y 3) la generación de objetivos y estrategias, y el proceso de evaluación.
Day (1992) y Kerin (1996) señalan que en los círculos académicos, la contribución del marketing al desarrollo y diseminación de las teorías y conceptos de estrategia ha sido marginada. En este sentido, para Day (1992) las tres causas principales por las que el marketing ha perdido influencia en el discurso académico sobre la estrategia son: a) La tendencia a utilizar las teorías y estructuras de otras disciplinas académicas cuando se hace referencia a cuestiones estratégicas, como el análisis de los costes de transacción, tipologías de estrategias, teoría de la interacción social, cultura de la organización, teoría de juegos y el análisis estructural. A su vez destaca la aproximación de enfoques, conceptos y métodos de marketing por parte de otras disciplinas, como segmentación, posicionamiento, ciclo de vida, procesos de difusión e innovación, entre otros. b) El marketing ha cedido parte de su territorio al desviar su actividad investigadora hacia cuestiones micro, inapropiadas para emprender las cuestiones de la dirección estratégica, como los procesos de selección e influencia del consumidor, recogida de datos desde escáners, etc., que inevitablemente significaron un fuerte énfasis en las tácticas de marca (nivel de producto o marca) para aumentar el consumo de bienes, y las soluciones tecnológicas para problemas a corto plazo. c) Los académicos de marketing son bastante lentos para responder a los cambios que se van produciendo y son propensos a trabajar en cuestiones pasadas de moda, o sobre temas y procesos de estrategia que han sido descartados por otros. A estas tres causas Hunt (1994) le añade una cuarta. Las normas utilizadas por los revisores y editores de las revistas en ocasiones catalogan estas contribuciones como nuevas en marketing pero no en otros campos.
Como señala Day (1992) el campo del marketing está capacitado para hacer contribuciones significativas a la teoría y práctica de la estrategia. No obstante el que estas contribuciones se hagan y tengan influencia reconocible, dependerá de la eficacia de los investigadores de marketing en el desarrollo de sus competencias y contribuciones. En este sentido distingue tres niveles de contribuciones potenciales.
a. Competencias distintivas. Integra aquellos aspectos de la estrategia donde el marketing como función o disciplina es un experto incuestionable.
b. Competencias conjuntas. Se refiere a aquellas en las cuales el marketing toma el papel principal dentro de un enfoque multifuncional o multidisciplinar.
Del análisis de dicho cuadro se deduce una primacía del marketing en materias como definición de negocio, elección de alternativas de crecimiento, dirección de alianzas y relaciones con los canales y estrategias cooperativas (Day, 1990).
c. Competencias de apoyo. Son aspectos donde el marketing tiene una contribución útil pero no proporciona la perspectiva dominante.
Se consideran las distintas competencias apuntadas distinguiendo dos dimensiones: las teorías y enfoques directivos, y los modelos y métodos.Day (1992) plantea la cuestión de la incertidumbre sobre la contribución del marketing al campo estratégico. Para él la conclusión más segura es que ninguna disciplina o perspectiva puede o debe aspirar a dominar el diálogo estratégico, ya que las cuestiones complejas serán mejor tratadas por enfoques de investigación, estructuras teóricas y un equipo de directores con carácter multidisciplinario. En esta línea afirma que los responsables de marketing pueden y harán las contribuciones productivas en el campo estratégico una vez sean consideradas las posibilidades de trabajar en colaboración con otras disciplinas y desaparezcan los viejos hábitos de estrechez de miras.Varadarajan (1992) sugiere una nueva perspectiva que reconoce el papel del marketing a nivel estratégico, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio. Es en este último ámbito donde su papel es predominante para la definición de ventajas competitivas. Utiliza la teoría de recursos y capacidades para mostrar en qué situaciones el papel del marketing es determinante.
Hooley, Lynch y Jobber (1992) identifican cinco estrategias de marketing desarrolladas por ejecutivos británicos en base al tipo de objetivos de marketing, al interés estratégico, a la población objetivo, al posicionamiento en calidad y en precio. Su denominación obedece a los siguientes términos: crecimiento agresivo mediante posicionamiento de alto valor y posicionamiento superior, crecimiento estable de las ventas en segmentos específicos y posicionamiento medio, crecimiento estable de las ventas en segmentos específicos con productos de calidad y objetivos defensivos mediante reducción de costes y mejora de la productividad.
La verdadera irrupción del marketing estratégico se produce en los ochenta, sin embargo en los años precedentes es posible identificar algunos elementos que constituyen el germen de su desarrollo posterior. Zinkhan y Pereira (1994) establecen una clasificación evolutiva para reflejar las áreas de interés estratégico y su relación con el marketing. Como puede observarse el verdadero desarrollo del marketing estratégico se produce en la década de los 80, sin embargo identifican diversos conceptos de interés en las etapas precedentes.
http://amadeo.obolog.com/historia-teoria-marketing-23017