El papel del recurso humano en una estrategia de servicio al cliente

El papel del recurso humano en una estrategia de servicio al cliente

Hoy por hoy, la calidad es un requisito mínimo para competir en cualquier mercado y la evidente paridad de los productos elaborados en diferentes países hacen que las compañías se vean obligadas a buscar nuevos diferenciadores. Es así como, en las últimas décadas el servicio al cliente se toma cada vez más en serio y se considera como un factor primordial de diferenciación que permite desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Esto sobreviene sin importar el sector de actividad o si se comercializa un servicio o un producto. 

A pesar de que las compañías y los gerentes reconocen la importancia del servicio al cliente, por lo general encuentran muchos problemas en la implementación de estrategias para mejorarlo y usualmente no se logra un servicio con la calidad que la empresa quiere ofrecer a sus clientes. En este sentido, Isadore Sharp, fundador y CEO de la cadena de Hoteles Four Seasons abrió su discurso en la Great Place To Work Conference de abril del 2006 con la afirmación: el servicio al cliente…“es una necesidad imperante para lograr el éxito en casi cualquier industria” y continuó su ponencia presentando algunos de los factores que han llevado a su compañía a ostentar el liderazgo que mantiene en su sector hace varios años.

Para Four Seasons (F.S.) la calidad en el servicio al cliente inicia en el proceso de selección en el que a diferencia de otras compañías que seleccionan a sus empleados por su experiencia, formación o encuadre con la imagen de compañía lo hace basándose en la actitud. En F.S. se considera que las competencias se pueden enseñar pero la actitud es intrínseca. Adicionalmente, los procesos de selección son rigurosos, altamente selectivos y costosos, pero se considera que este costo es menor al que generaría el esfuerzo de cambiar los hábitos de personas con pobre actitud o tener una rotación alta de personal.

El sistema de selección se vuelve novedoso al ser implementado sobre todo para los empleados de la base de la pirámide, botones, mucamas, meseros, cocineros, etc. quienes son los que tienen contacto directo con cliente y normalmente solucionan los problemas que se presentan. Pero, de nada serviría que los empleados de la “trinchera” tengan una buena actitud si no están empoderados y es en este punto donde la realidad de F.S. y otras marcas líderes en servicio se diferencian de los esquemas y teorías tradicionales de administración de personal, en los que se parte de la base de que el liderazgo es ejercido desde posiciones jerárquicas y a través de su supervisión hacen que los empleados de contacto se alineen con las necesidades de la compañía.

En los años setentas Scandinavian Airlines Systems (SAS) implemento un novedoso y exitoso programa de satisfacción al cliente que introducía como elementos necesarios para conseguir un servicio excelente, el liderazgo, el allanamiento de la pirámide, la fluidez en la comunicación y los esquemas de compensación del personal. 

En este orden de ideas, el modelo de liderazgo y el allanamiento de la pirámide permiten que la compañía logre su meta de servicio en la medida en que la organización no busca que los empleados hagan lo que se les dice que tienen que hacer sino hacen que los empleados quieran hacer lo que haya que hacer, este innovador modelo parte del supuesto de que siempre suceden contratiempos pero estos no son mas que una nueva oportunidad de servicio.

Pero, ¿Cómo empoderar a los empleados para que el sistema funcione?, para ello es imprescindible la existencia de valores organizacionales, su comunicación y por sobre todo que la compañía se comporte de forma afín con los valores trazados. En otras palabras, los valores deben ser consistentes con las metas de servicio propuestas y además se deben comunicar ampliamente a todos los miembros de la organización. Sin embargo, el factor mas importante para que se logre el cometido es que los miembros de la base tengan la actitud de servicio esperada y para ello es preciso que se actúe coherentemente desde los niveles gerenciales y se irrigue a toda la organización. Por ello, el modelo de liderazgo y dirección debe ser estándar, los comportamientos apreciados y premiados deben ser explícitos y las reglas deben ser cumplidas, sin distinción, por todos los niveles jerárquicos.

Por ejemplo, en F.S su cultura organizacional tiene como asidero la siguiente afirmación “Tratamos a nuestros empleados con el mismo nivel de respeto que a nuestros clientes” que claramente demuestra la concepción que tienen del servicio al cliente y la importancia que tienen los empleados en su calidad, para las empresas lideres en servicio, el cliente interno debe ser igual de importante que el externo. 

Diversos estudios establecen que los empleados además de una estabilidad laboral y una paga competitiva valoran, incluso más, otros aspectos como trabajar con líderes que los inspiren, un ambiente de trabajo agradable y un sentido de propósito en su labor más allá de la paga. En consecuencia, el esquema de compensación a los empleados hace parte de la calidad del servicio que se entrega, es decir, un empleado satisfecho es leal a los valores de la compañía y de igual manera está dispuesto a ir más lejos en lograr la satisfacción del cliente, debido a que se identifica con la compañía y siente que en la medida en que esta gane él gana.

Por otro lado, de nada sirve que el modelo de administración de personal esté enfocado en el servicio al cliente si la forma en la que opera la compañía no está pensada en función del cliente. Por ejemplo, imagine un vendedor que cierra un negocio y al entregar el pedido no corresponde con lo que el cliente compró, el vendedor ofrece solucionar el problema y entregar lo solicitado inmediatamente.

El vendedor en este caso ha cumplido adecuadamente su labor, sin embargo al llegar a la bodega, le dicen que “ya se acabó mi turno, espera el próximo” o “yo entregué lo que me solicitaron, si te equivocaste en el pedido no es mi problema” o “si, me equivoqué, pero necesito la orden de mi supervisor y él no está”. 

En este caso a pesar de que el vendedor tiene la actitud correcta el tener que dirigirse a un superior para solucionar el problema evidencia las falencias de su compañía en la cultura de servicio y hace poco estimulante para los empleados que tienen contacto con el cliente el tratar de solucionar los problemas.

Otro caso sucede en el sector bancario donde el departamento de servicio al cliente desarrolla diversas actividades como consultas de saldos, entrega de chequeras, aperturas de cuentas, entre otros, quizás estas actividades hagan menos costosa el área pero tienen un impacto negativo sobre la calidad del servicio que conlleva a la insatisfacción del cliente y por ende mina su fidelidad y el valor agregado que percibe.

Es así como la actitud no es suficiente, debido a que la estructura debe servir a la estrategia de servicio. Para ello, es importante que se tenga un concepto organizacional común enfocado en la calidad del servicio, evitando la concepción del cliente según el área y por el contrario lograr una visión global en la que prima el cliente y su satisfacción. En este sentido, una estructura pensada para el cliente final permite lograr los resultados con menos esfuerzo y construye sinergias que permiten satisfacer al cliente de mejor manera y menos costosa. Esto sin pensar en los costos de tener que buscar nuevos clientes por causa de la pérdida o la escasa fidelidad de los actuales. 

En este punto vale la pena revisar qué define la satisfacción del cliente. En términos generales, el cliente está satisfecho en la medida en la que siente que la promesa de venta fue cumplida, es por ello que la compañía debe hacer una promesa inteligente y realista que pueda cumplir, debido a que los clientes no evalúan las variables de servicio en su valor absoluto sino que las relativizan frente a lo prometido. Es en este momento, en que la reputación de la compañía es confirmada o criticada.

En conclusión, la calidad en el servicio al cliente inicia desde la definición de los criterios de selección de los empleados, y con ellos debe crear un sistema de administración de personal que sea coherente con la disciplina que requiere un enfoque en el servicio. Por último, la estructura de la organización debe estar pensada para cumplir la promesa de venta a cabalidad.

Bibliografía 

1. Isadore Sharp, (2006). Discurso Great place to work Conference – Four Seasons. 

2. Humberto Serna Gomez, (1998). Gerencia estratégica.

3. Martha Alles, (2006). Selección por competencias. Ed. Granica 

4. Michael Treacy & Fred Wiersema, (2001). Disciplina de los lideres de mercado. Ed. Norma.

5. Víctor Manuel Quijano, La actitud de servicio, la cultura organizacional – el ingrediente básico. Recuperado el 4 de diciembre del 2006 del sitio web de gestiopolis: 

6. Víctor Manuel Quijano, Lo prometido es deuda – (Como cumplir una promesa de venta). Recuperado el 4 de diciembre del 2006 del sitio web de gestiopolis

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